Кадрова політика в системі охорони здоров’я Державної прикордонної служби України

ВСТУП

Якісний склад персоналу багато в чому визначає ефективність функціонування системи охорони здоров’я (СОЗ), оскільки від особистих якостей працівників, їх загальноосвітнього й кваліфікованого рівня залежать результати її діяльності. Ось чому організація роботи з особовим складом, підбір та оцінювання кадрів стають ключовою процедурою в медико- управлінській практиці.

Недосконала організація управління в СОЗ проявляється багатьма недоліками, насамперед неадекватним використанням медичного персоналу, низькою продуктивністю його праці, невідповідністю структури персоналу потребам галузі охорони здоров’я. Все це призводить до виробничих, економічних втрат та зниження ефективності капіталовкладень в СОЗ, які й без додаткових витрат надзвичайно обмежені. Управління кадрами стає найбільш якісним, якщо основними принципами цього процесу є саме соціальна, медико-організаційна та економічна ефективність управлінських рішень.

Проблеми управління персоналом як в сфері охорони здоров’я, так і в інших галузях залишаються предметом досліджень багатьох вітчизняних і зарубіжних вчених (І.М. Андрєєва, В.Я. Білий, Ю.В. Вороненко, В.О. Жаховський, В.І. Журавель, Й.С. Завадський, В.І. Крамаренко, А. Келлер-Пфрундер, А.Я. Кібанов, Б.П. Криштопа, О.Н. Литвинова, В.П. Нестерчук, У.Г. Оучі, В.В. Пасько, Я.Ф. Радиш, М. Маскон, Х. Хентце, Г.В. Щокін та ін.).

Однак об’єктивне підвищення ролі людських ресурсів у забезпеченні ефективності роботи медичних структур і зумовлена цим необхідність посилення соціалізації та психологізації управління потребують визначення стратегії кадрового забезпечення управління охороною здоров’я, яка значною мірою має бути спрямована на ефективність використання потенціалу медичних працівників на основі всебічного розвитку особи, забезпечення її професіоналізму, ефективної реалізації здібностей та особистих інтересів. Також необхідне уточнення сутності та змісту ролі керівника у досягненні результативності праці колективів, визначення умов і чинників формування та розвитку кадрового потенціалу медичної організації, виявлення ефективних засобів впливу на ефективність командної роботи.

Метою статті є теоретично-методичні підходи організаційного проектування системи управління персоналу як напряму кадрової політики і механізму розвитку СОЗ Державної прикордонної служби України (ДПСУ).

ОБ’ЄКТ І МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕННЯ

Об’єкт дослідження — органи управління та лікувально-оздоровчі заклади СОЗ ДПСУ.

Методи дослідження включали загальноприйняті в соціальній медицині та організації охорони здоров’я (монографічний, комплексного підходу, наукової абстракції, аналізу і синтезу, економічний, математичний, табличний та експертних оцінок).

РЕЗУЛЬТАТИ ТА ЇХ ОБГОВОРЕННЯ

За період дослідження встановлено, що в СОЗ органів ДПСУ працюють майже 1,5 тис. осіб, з яких 29,3% становлять лікарі та 58,5% — середній і молодший медичний персонал; решта (12,2%) — допоміжний персонал.

Аналізуючи кадрову політику в СОЗ ДПСУ, було оцінено показник стабільності особового складу за період 2001–2007 рр. Встановлено, що показник постійно працюючих за період 2001–2007 рр. становив у середньому 98,2% і коливався від 96,8% (2002 р.) до 98,8% (2007 р.), тоді як такий кількості звільнених — відповідно 1,8; 3,2 та 1,2%. Ці дані переконливо свідчать про відносну стабільність кадрового потенціалу в системі, що підтверджує послідовність і виваженість кадрової політики відомства та комплексний підхід до цього напрямку роботи.

Одним з вирішальних моментів кадрової політики є прийом на роботу, оцінювання працівника та створення умов праці для нього. У дослідженні встановлено, що в СОЗ органів ДПСУ прийом на роботу — це відомчий регламентований ряд дій стосовно кандидатів на зайняття вакантних посад, який є необхідною частиною управління персоналом. Крім якісного добору кадрів, важлива роль відводиться формуванню та підготовці резерву кадрів для висування на керівні посади на основі політики планування кар’єри, розгортання системи безупинної підготовки персоналу з використанням практики оцінок, ротації, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування (Крыштопа Б.П., Андреева И.М., 1995).

У ДПСУ рішення щодо набору кадрів в СОЗ приймає командування як керівництво стратегічно- функціонального рівня за поданням лінійних керівників. Безпосередньо за набір кадрів відповідає начальник відділу кадрів. Дієвість програми набору працівників потребує визначеності якостей працівника для відповідного виду діяльності, з конкретизацією критеріїв, що всебічно характеризують його: освіта, досвід, медико- професійні, організаційні й особистісні характеристики. Еталонний рівень вимог до кожного критерію розробляють з урахуванням характеристик працюючих спеціалістів в СОЗ органів ДПСУ, що добре виконують свої обов’язки.

На наше переконання, з метою недопущення насамперед конфліктних ситуацій на ключові вакантні керівні посади кандидатів варто обирати з працівників відомства. На користь цього методу свідчить і факт лояльності до відомства саме військовослужбовців чи працюючих, наприклад в структурах органів ДПСУ.

Важливе значення при наборі персоналу мають персональні характеристики і виявлення типів особистості. Вважається, що однією з найважливіших персональних характеристик робітника є соціальний статус (стан). Тому при наборі персоналу віддають перевагу «статичним» (одруженим) робітникам, вважаючи, що ця характеристика призводить до меншої кількості звільнень і кращої якості роботи.

Як правило, при наймі персоналу залучають як зовнішні, так і внутрішні джерела набору. На наш погляд, доцільним є поєднання цих джерел (однак перевагу слід більшою мірою надавати зовнішнім), що дозволить віднайти свіже розв’язання існуючих проблем. Так, людина, яка прийшла зі сторони з метою завоювання авторитету (професійного, особистого), докладе всіх зусиль для досягнення цієї мети. Таким чином може з’явитися оригінальне вирішення застарілих проблем.

Набір персоналу багато в чому залежить від кадрової політики керівництва структури в цілому і засобів вирішення рутинних питань. Розумне використання наявних людських ресурсів дозволяє організації обійтися без нового набору. Якщо ж відчувається нестача в робітниках достатньо високого рівня й адміністрація не проти, можна здійснити пошук кандидатів на вакантні посади ззовні або шляхом просування окремих працівників по службі. При цьому доцільно використовувати метод сповіщення всіх працюючих про вакантні посади шляхом інформування на нарадах, вивішування оголошень та ін.

Рішення при відборі зазвичай складається з декількох щаблів, які повинні пройти претенденти. На кожному з них передбачається відсів частини претендентів, наприклад їх відмова від процедури в зв’язку з прийняттям іншої пропозиції. Як правило, типовий процес ухвалення рішення щодо відбору містить 7 етапів: 1) попередня бесіда; 2) заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети; 3) бесіда щодо найму; 4) тести з найму; 5) перевірка рекомендацій і послужного списку; 6) медичний огляд; 7) ухвалення рішення.

Результати дослідження свідчать, що у СОЗ ДПСУ реалізуються не всі щаблі, оскільки це потребує занадто багато часу і великих витрат. Деякі процеси проводяться одночасно або майже одночасно (наприклад етапи 4–6). В цілому, чим важливіша вакантна посада, тим повніше використання цієї схеми. В основному практикують вибіркову бесіду, заповнення бланка заяви і бесіду.

Таким чином, відбір працівників СОЗ органів ДПСУ є складним процесом, який покликаний забезпечити його найбільш ефективними трудовими кадрами.

Окрім встановленої у відомстві процедури та різноманітних джерел набору персоналу доцільним також є використання методики кількісної оцінки всіх якостей претендентів на ту чи іншу посаду. В основу цієї методики покладені експертні дані (числові) на основі вербального опитування претендентів на посаду, групові індекси за професійними ознаками, визначення загальних індексів порівнюваних значень та математичні методи. Наведемо її для прикладу на конкретній ситуації.

Припустимо, що для обрання начальника одного з відділів медичної служби керівництво СОЗ ДПСУ не може дійти висновку щодо підходящої кандидатури. Керівництвом запропоновані кандидатури (умовно): майор І., підполковник М. та полковники П. та С. Дано доручення спеціалісту-експерту провести вербальне опитування претендентів на посаду та підготувати кількісну оцінку всіх якостей. Оцінку кандидатур слід проводити за трьома блоками факторів: професійні, психологічні та ергономічні. Крім оцінок експерта, слід визначити групові індекси за допомогою вагових коефіцієнтів (Уткин Э.А., 1998). Проведемо оцінку, наприклад за групою професійних ознак (табл. 1).

Таблиця 1

Визначення групових індексів за професійними ознаками кандидатів на посаду в СОЗ органів ДПСУ (вагомість факторів — 4)*

*Наведені результати оцінки кандидатур на посаду похідні.

Групові індекси визначають за формулою (Рогальский Ф.Б. и соавт., 2001):

де Rij×di — додаток індивідуальної оцінки та вагомості кожного показника окремо;

di — вагомість кожного показника групи факторів окремо;

Vi — узагальнена вагомість групи факторів.

Групові індекси за професійними ознаками становлять: майор І. — 13,14; підполковник М. — 12,57; полковники П. та С. — 13,85 та 14,43 відповідно.

Аналогічні розрахунки проведемо і щодо визначення групових індексів за психологічними ознаками (комунікабельність, вимогливість, трудова дисципліна, сприйнятливість критики, самостійність в прийнятті рішень, вміння будувати взаємовідносини і вести переговори) кандидатів на посаду в СОЗ органів ДПСУ (вагомість факторів — 3). Нами отримані наступні дані щодо оцінки психологічних ознак кандидатів на посаду: майор І. — 9,0; підполковник М. — 11,57; полковники П. та С. — 7,71 та 6,21 відповідно.

Групові індекси ергономічних ознак (вік, сімейний стан, емоційність, працездатність, стан здоров’я, стать, наявність дітей та їх вік) кандидатів на посаду в СОЗ органів ДПСУ (вагомість цих факторів — 2) дали можливість отримати наступні результати: майор І. — 6,85; підполковник М. — 7,0; полковники П. та С. — 6,0 та 7,85 відповідно.

Підсумовуючи групові індекси для кожного кандидата, визначимо загальні індекси. Порівнюючи значення загальних індексів, визначимо найбільш підходящого кандидата на посаду керівника відділу (табл. 2).

Таблиця 2

Узагальнення отриманих результатів обрання кандидата на посаду у відділі СОЗ органів ДПСУ

Так, порівнюючи визначені індекси, констатуємо, що найбільшу суму набрав підполковник М. — 31,14, а полковник П. — 27,57. Але оскільки полковник П. все ж таки з точки зору керівництва та працівників колективу є кращим спеціалістом, то його кандидатура найбільш прийнятна.

Новообраний керівник повинен забезпечити підпорядковані йому ділянки роботи такими фахівцями, які відповідали б цим посадам і як спеціалісти, і як керівники. При невідповідності підлеглого тій посаді, яку він займає, керівник зобов’язаний здійснити необхідне переміщення кадрів чи, якщо це за межами його повноважень, порушити це питання у відповідній інстанції.

Для того щоб відбір управлінського персоналу був ефективним, слід дотримуватися вимог постійного контролю відповідності відібраних кандидатів займаній посаді, що здійснюється за допомогою атестаційної процедури, якій має передувати підвищення кваліфікації.

Згідно з матеріалами дослідження щорічне охоплення медичного персоналу ДПСУ курсовими заходами в системі післядипломної освіти в середньому становить 99,8 особи або 6,2% загальної кількості працюючих. Такий показник не відповідає відомчим вимогам (25,0%) щорічного охоплення післядипломною освітою медичних працівників. Крім того, майже половина курсантів системи післядипломної освіти направлялись на передатестаційні курси для подальшої атестації на відповідну лікарську (медсестринську) категорію, яким, згідно з нормативними документами МОЗ України, повинні передувати курси загального та тематичного підвищення кваліфікації (Вороненко Ю.В., Литвинова О.Н., 2001). Однак така тактика у підвищенні кваліфікації медичного персоналу в системі охорони здоров’я органів ДПСУ не простежується, що свідчить про організаційні недоліки в цьому напрямку роботи.

Відповідно до теоретичних розробок сучасного кадрового менеджменту та діючих в окремих управлінських структурах рекомендацій атестація — це процедура відповідності співробітників займаній посаді (Петряєв О.О., 2003). Проведення її можна розглядати з двох точок зору: з позиції керівництва і самого співробітника. Тобто, з одного боку, атестація здійснюється для того, щоб керівництво визначило відповідність своїх співробітників займаним робочим місцям, а з іншого — щоб одержати зворотний зв’язок для планування індивідуального розвитку, кар’єри і навчання працівників.

Враховуючи вищенаведене, можна визначити певні недоліки наявної системи оцінювання персоналу у відомстві:

• відсутня система поточного оцінювання;
• велика частина посадовців і медичних працівників сприймає атестацію як порожню бюрократичну формальність, яку слід проводити не частіше ніж 1 раз на 3–5 років, що дозволяє отримати лише статичну картину результатів роботи, а будь-що змінювати або коригувати вже пізно;
• не передбачені опитувальний лист працівника, який атестується, й анкета «Атестація», яка заповнюється як безпосереднім керівником, так і співробітником, який атестується, що не дозволяє оцінити особистісні і ділові якості працівника за бальною шкалою;
• при проведенні основної процедури атестації на професійну категорію комісія вислуховує тільки виступ співробітника і не вислуховує виступ його безпосереднього керівника про досягнуті результати роботи;
• за підсумками атестації комісією не дається працівникові одна з таких оцінок: 1. Відповідає займаній посаді і посадовій категорії; 2. Відповідає займаній посаді, але не відповідає посадовій категорії, для чого рекомендується переведення на іншу посадову категорію; 3. Не відповідає займаній посаді і посадовій категорії.

Як правило, результати атестації заносяться в атестаційну карту і до протоколу засідання атестаційної комісії, однак з атестаційною картою співробітника не знайомлять під розпис.

Перед керівником при проведенні атестації персоналу зазвичай стоять два завдання:

• за рахунок визначення бальної оцінки роботи персоналу обґрунтувати кваліфікаційну відповідність займаній посаді;
• у разі необхідності за результатами атестації визначити перелік планових заходів щодо розвитку персоналу.

Взаємодія цих двох завдань при організації та проведенні атестації і визначає її методику, комплексність, специфіку, умови тощо. Так, умовою є те, що атестації з метою поточного оцінювання підлягають усі співробітники, що працюють в системі не менше 6 міс. При цьому таку комплексну атестацію пропонується проводити не частіше 1 разу на рік, але не рідше 1 разу в 2 роки.

Враховуючи відсутність в СОЗ органів ДПСУ поточного оцінювання персоналу, нами з метою доказу ефективності й доцільності такого виду оціночних критеріїв вибірково (як експеримент) проведена на добровільній основі атестація 5 співробітників апарату управління за методикою та процедурою поточного оцінювання. За результатами проведеної атестації отримані дані, представлені в табл. 3.

Таблиця 3

Результати атестації управлінського персоналу в СОЗ органів ДПСУ

Результати атестації свідчать (див. табл. 3), що у К4 виявлено низький рівень задоволення від роботи, професійних навичок та знань, уміння виконувати роботу, внаслідок чого він отримав загальну оцінку «низький рівень» та згідно з результатами атестації не відповідає займаній посаді. Але якби оцінка проводилася не раз на рік, а частіше, то це дозволило б раніше визначити недоліки та відповідно виправити їх за рахунок заходів підвищення кваліфікації, проведення тренінгів та ін.

З метою отримання керівництвом динамічної оцінки відповідності управлінського персоналу займаним посадам у СОЗ органів ДПСУ пропонується здійснювати, окрім атестації, постійне оцінювання за системою оцінки компетенції, що потребує поетапних дій.

На основі сучасних уявлень можна констатувати, що оцінювання персоналу має задовольняти наступним вимогам:

• проводитися регулярно (щомісяця);
• бути об’єктивним;
• прозорим і зрозумілим персоналу;
• справедливим в розумінні працівників;
• сприяти мотивації співробітників до більш ефективної праці;
• результати необхідно доводити до працівника.

Мова йде про невідворотність заохочення або стягнення за результатами оцінки, про універсальність системи оцінювання, її можливість проаналізувати роботу всього управлінського персоналу служби (або відомства). Визначати компетенції слід такі, за якими можна було б оцінити різні посади. За допомогою експертного опитування керівництва служби й лінійних керівників підрозділів можна виділити такі найважливіші для ДПСУ компетенції співробітника, що потребують контролю й оцінки:

• якість виконання роботи;
• обсяг роботи;
• відповідальність і дисципліна співробітника;
• лояльність;
• спрямованість на результат;
• стресостійкість;
• креативність.

Обрані якості керівник підрозділу повинен буде оцінити, спостерігаючи за працівником у конкретних робочих ситуаціях.

Розпочинаючи етап створення системи оцінки якості управлінського персоналу, необхідно пам’ятати, що кінцевий продукт має відповідати усім вимогам стратегічних принципів оцінки. Прозорість і зрозумілість системи оцінки забезпечуються наданням працівникам найповнішої інформації про технологію її проведення. З метою мотивації співробітників результати оцінки повинні бути тісно пов’язані з розміром їхніх премій. Так, наприклад, за результатами оцінки співробітників N-го відділу премія нараховується щомісяця, її розмір може сягати 30,0% базового окладу. Таким чином, забезпечується не тільки мотиваційний ефект, але й невідворотність настання наслідків оцінки персоналу.

Для забезпечення об’єктивності оцінювання працівників доцільно запропонувати наступний методологічний підхід, прийнятий, наприклад, в державній службі Німеччини (Журавель В.И., Журавель В.В., 2000). Насамперед кожній бальній оцінці відповідають конкретні прояви поведінки. Суб’єктивна оцінка думки керівника про працівника заміняється більш об’єктивною оцінкою конкретних фактів його поведінки. Крім того, істотно спрощується контроль якості оцінки співробітників керівниками і значно полегшується вирішення конфліктних ситуацій. При такому підході в кожному конкретному випадку досить легко з’ясувати, чи дійсно певний факт мав місце в поведінці працівника і чи правильно його оцінив керівник.

Наступним кроком є вибір оціночної шкали. Найбільш прийнятною визнана 5-бальна шкала (Крамаренко В.І., Холод Б.І., 2003). Тому компетентність кожного конкретного працівника управлінської ланки оцінюється відповідно до профілю посади.

На першому етапі впровадження нової системи оцінки служби персоналу слід докладно проінформувати працівників про неї, а також про те, яким чином її введення вплине на розмір їхньої грошової винагороди.

На зустрічах зі співробітниками служби (організації) слід роз’яснити, що критерії оцінки — це не знову придумані вимоги. Наприклад, вимоги до якості роботи у відомстві існували завжди й раніше використовувалися керівництвом при оцінці роботи персоналу. Тепер же кожен може вплинути на розмір своєї премії, контролюючи власну поведінку.

Наступним етапом стає навчання лінійних керівників новій системі оцінки з метою зниження особистісних факторів і створення єдиного стандарту. Як виявилося, прийнятною поведінкою для управлінського персоналу є система з 15-бальною оцінкою. Тобто працівникові досить набрати 3 бали за кожним з 5 параметрів оцінки. Таким чином, оцінка «3» — норма поведінки в службі чи відомстві, а всі інші оцінки свідчать про відхилення поведінки від профілю в гіршу або кращу сторону.

Вважається, що працівник, який набирає 1 бал за кожним з 5 параметрів, не відповідає стандартам поведінки в службі чи відомстві і є кандидатом на пониження в посаді або звільнення. У свою чергу співробітник, який набирає «5» балів по кожному з 5 параметрів, демонструє найвищі результати і є кандидатом у кадровий резерв на підвищення.

Щомісяця в підрозділі на інформаційному стенді слід вивішувати результати оцінки, а керівник повинен давати щодо них необхідні роз’яснення. Якщо працівник не задоволений поясненнями керівника, він може звернутися безпосередньо до служби персоналу, що контролює результати оцінювання і має повноваження з’ясовувати всі обставини й залагоджувати конфлікт.

Запропонована система мотивує співробітника до більш результативної праці й є досить об’єктивною. Безсумнівним плюсом введення нової системи оцінки є її універсальність і зручність, особливо коли необхідно оцінити одночасно кілька посад. Керівник підрозділу одержав зручний інструмент управління персоналом, а служба персоналу — механізм контролю об’єктивності й дієвості оцінки.

Комплексний показник оцінки робітника не як штатної одиниці, а як стратегічної компетенції відомства, тобто індивідуума, що має можливість виконувати ті чи інші функції в умовах даного відомства, доцільно розраховувати за такою формулою (Рогальский Ф.Б. и соавт., 2001):

де К — інтегральний показник, що дозволяє всебічно оцінити працівника;

КВ — кваліфікаційні показники (характеризують обсяг виконуваної роботи);

ЯП — якість роботи (рівень професіоналізму);

ДС — дисциплінованість, відповідальність;

ЛК — лояльність до організації;

СП — соціально-психологічні характеристики;

а1–а5 — вагові коефіцієнти кожного з обраних показників в інтегральному.

Слід одразу ж зауважити, що кількість показників та їх перелік визначаються відомством (службою) самостійно залежно від його (її) місії, корпоративних настанов, наприклад медслужби щодо персоналу, кадрової політики, особливостей організації трудового процесу. Також обрані показники залежать і від етапу розвитку відомства (служби). Те ж саме можна говорити про різні вимоги до підлеглих залежно від того, який тип корпоративної культури планується формувати або підтримувати. Таким чином, перше, з чого варто почати, — це визначення стратегії розвитку служби в цілому і людських ресурсів у рамках цієї стратегії.

Визначивши перелік основних показників, що включатимуться до інтегрального, слід вибрати шкалу оцінювання. При цьому доцільно використовувати як кількісні показники (якість роботи чи обсяг прибутку, що отримала служба після впровадження запланованих заходів, запропоновані конструктивні рішення, кількість навчальних семінарів, тренінгів, в яких брав участь військовослужбовець (вільнонайманий) і т.п.), так і якісні характеристики, оцінити які можливо експертним шляхом. До останніх, наприклад, можна віднести лояльність до відомства (служби), рівень професіоналізму та ін.

Наступним етапом оцінки персоналу є визначення вагових коефіцієнтів кожної складової у комплексному показнику для конкретної посади в даному відомстві. Це досить відповідальний момент, і тому встановлення рівної ваги, на наш погляд, неправильне. Доцільним є використання експертного опитування методом попарних порівнянь, тобто експерти попарно порівнюють важливість для даної посади тієї чи іншої характеристики.

Попарні порівняння виконують у математичній формі — у вигляді квадратної таблиці в термінах домінування одного з елементів над іншими. Ці оцінки потім перетворюють у цілі числа з використанням шкали відносної важливості. При цьому слід керуватися таким правилом: якщо характеристика «А» домінує над характеристикою «Б», то клітинка, що знаходиться на перетині рядка «А» і стовпчика «Б», заповнюється цілим числом, а клітинка, симетрична даній щодо головної діагоналі, заповнюється числом, оберненим до нього. Наприклад, за обраними характеристиками слід здійснити попарне порівняння для медичного працівника. Оцінювання слід здійснювати за такою шкалою: 5 — значима перевага; 4 — наявна перевага; 3 — наявна недостатність цієї ознаки; 2 — значна недостатність і 1 — рівна вага.

Якщо в оцінці показників бере участь група експертів, то необхідно перемножити відповідні числові значення оцінок і обчислити корінь К-го ступеня (де К — кількість експертів), тобто знайти середнє геометричне значення. Очевидно, що попарні порівняння призводять до формування квадратної матричної форми з рівною кількістю рядків і колонок, яка має властивості зворотної симетричності. Однакова вага впливу позначається одиницею. Тому по діагоналі матриць попарних порівнянь завжди будуть одиниці.

Матриці попарних порівнянь можуть бути заповнені або на основі консенсусу між суб’єктами в процесі обговорення проблеми, або кожним експертом окремо з подальшим зведенням на основі середнього геометричного. При визначенні власної оцінки експерт повинен керуватися лише власними поглядами щодо запропонованої проблеми, не враховуючи вагомість чисел.

Після заповнення експертами матриць попарних порівнянь переходять до другого етапу цієї методології — розрахунку вектора її пріоритетів, що визначають вплив кожної характеристики другого рівня на інтегральну оцінку персоналу. Ступінь пріоритетності кожного показника можна розрахувати за формулою (Рогальский Ф.Б. и соавт., 2001):

де di — компонент власного вектора за і-тим показником;

n — кількість порівнюваних показників.

Одержані значення ступеня пріоритетності характеризують потенційну важливість кожної характеристики в інтегральному показнику. На наступному етапі експертами проводиться кількісна оцінка працівників, які займають дані посади. Експерти можуть, як вже зазначалося, застосовувати бальну оцінку для характеристики тих явищ, які не мають числового вираження.

За сформованою базою даних інтегральний показник визначається шляхом коригування нормованих показників на отриману на попередньому етапі вагу цього показника в інтегральному (Рогальский Ф.Б. и соавт., 2001):

З метою апробації та впровадження в практику СОЗ ДПСУ методики оцінки персоналу до оцінюваної групи включені 4 особи (табл. 4).

Як свідчать результати проведеного оцінювання (див. табл. 4), полковник С. отримав максимальне значення інтегрального індексу, що підтверджує результати щорічної атестації. Але доцільність впровадження нової системи оцінювання полягає саме в тому, що вона здійснює поточну оцінку. Це дозволяє визначити слабкі місця оцінюваних та визначити необхідні напрями діяльності щодо їх усунення. Найбільш привабливий цей метод для оцінки управлінського складу, що дозволяє використовувати як кількісні, так і якісні показники.

Таблиця 4

Результати поточного оцінювання персоналу на основі компетентності

ВИСНОВКИ

Таким чином, у дослідженні виявлені певні недоліки та вади організаційного порядку при здійсненні роботи з персоналом, що дозволяють надати пропозиції з кадрової політики:

1. Вибрати пріоритетні напрями роботи з кадрами відомчої СОЗ.

2. Призначити на відповідні посади по роботі з кадрами осіб, які входять до апарату управління і реалізують головні управлінські процеси (у тому числі поступове скорочення посад військовослужбовців, які не пов’язані з управлінням, і заміна їх працівниками за трудовим договором у межах граничної чисельності особового складу).

3. Створити систему добору, розстановки кадрів з використанням показників ділової оцінки персоналу та послідовних кроків з прийняття рішення щодо прийому на роботу.

4. Забезпечити систематичне та безперервне підвищення кваліфікації персоналу на базах установ післядипломної освіти.

5. Активізувати роботу з молодими спеціалістами, професійну адаптацію нових працівників до колективу, наставництво.

6. Сприяти формуванню трудового колективу, соціальному плануванню його розвитку, ідейному та моральному вихованню.

7. Підтримувати принципи матеріального та морального стимулювання праці (гласність, єдність, комплексність, диференціація, участь, послідовність, конкретність, лімітованість).

8. Розробити та затвердити заходи щодо усунення недоліків з підготовки кадрів та кадрового резерву.

ЛІТЕРАТУРА

1. Вороненко Ю.В., Литвинова О.Н. (2001) Менеджмент та лідерство в медсестринстві. Укрмедкнига, Тернопіль, 368 с.
2. Журавель В.И., Журавель В.В. (2000) Деловая этика и этикет врача-менеджера и предпринимателя. Ліки України, 10: 21–23.
3. Крамаренко В.І., Холод Б.І. (2003) Управління персоналом фірми. ЦУЛ, Київ, 272 с.
4. Крыштопа Б.П., Андреева И.М. (1995) Менеджер в здравоохранении. Добродій МК, Киев, 118 с.
5. Петряєв О.О. (2003) Сучасний керівник і його якісні характеристики. Вісник Харківського державного політехнічного університету. Серія «Технічний прогрес та ефективність виробництва». Вип. 20, с. 234–235.
6. Рогальский Ф.Б., Курилович Я.Е., Цокуренко А.А. (2001) Математические методы анализа управляемых систем: Книга 1. Теоретические основы. Наукова думка, Киев, 230 с.
7. Уткин Э.А. (1998) Риск-менеджмент. Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, Москва, 288 с.

Література

• 1. Вороненко Ю.В., Литвинова О.Н. (2001) Менеджмент та лідерство в медсестринстві. Укрмедкнига, Тернопіль, 368 с.
• 2. Журавель В.И., Журавель В.В. (2000) Деловая этика и этикет врача-менеджера и предпринимателя. Ліки України, 10: 21–23.
• 3. Крамаренко В.І., Холод Б.І. (2003) Управління персоналом фірми. ЦУЛ, Київ, 272 с.
• 4. Крыштопа Б.П., Андреева И.М. (1995) Менеджер в здравоохранении. Добродій МК, Киев, 118 с.
• 5. Петряєв О.О. (2003) Сучасний керівник і його якісні характеристики. Вісник Харківського державного політехнічного університету. Серія «Технічний прогрес та ефективність виробництва». Вип. 20, с. 234–235.
• 6. Рогальский Ф.Б., Курилович Я.Е., Цокуренко А.А. (2001) Математические методы анализа управляемых систем: Книга 1. Теоретические основы. Наукова думка, Киев, 230 с.
• 7. Уткин Э.А. (1998) Риск-менеджмент. Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, Москва, 288 с

Адреса для листування:
Мегедь Володимир Петрович,
01034, Київ, вул. Володимирська, 26
Адміністрація державної прикордонної служби України, управління охорони здоров’я