Медицинские кадры и качество медицинской помощи
Открыл работу сессии Владимир Богомаз, медицинский советник «GENERATION HEALTH LTD», доцент кафедры внутренней медицины Национального медицинского университета имени А.А. Богомольца, представивший вниманию слушателей доклад «Медицинские кадры и качество медицинской помощи: факты и мифы». Он отметил, что данные соцопроса свидетельствуют о том, что 85% жителей Украины считают, что качество медицинского обслуживания в стране далеко от европейских стандартов. При этом под качеством медицинской помощи они понимают корректное поведение персонала, материально-техническое обеспечение, комфорт и компетентность персонала. Результаты опроса, проведенного среди врачей, свидетельствуют, что главными экспертами качества оказанной медицинской помощи для них являются пациенты, руководитель клиники, заведующий отделением.
В настоящее время финансовые и маркетинговые инструменты вытеснили ценность профессиональной оценки, появилась зависимость личного дохода от количества услуг, а не от медицинских результатов. При этом отмечается минимальное внедрение современных инструментов управления качеством.
В. Богомаз обратил внимание слушателей на то, что количественная и качественная характеристика кадрового состава частного сектора неизвестна. Сколько врачей работает в частном секторе и сколько они оказывают услуг, не знает никто. Основным донором врачей и медсестер, в том числе для частных клиник, является государственный сектор. С началом войны в нем произошел небольшой обвал, связанный с тем, что много медсестер не переехало в центральную часть Украины. Показатель нагрузки врачей на количество населения не пострадал, в то время как показатель по медсестрам пострадал достаточно значимо.
Стимулирующими факторами перехода персонала в частный медицинский сектор являются легализация доходов, их увеличение, лучшие условия труда, административная карьера, возможность профессионального роста. Однако для многих врачей препятствием для перехода в частный сектор могут стать малый отрыв от госсектора в бюрократии, замена бумажной бюрократии более сложной электронной, страх персональной ответственности за работу, жесткая система контроля качества медицинских записей, потеря автономии (давление плательщика, собственников бизнеса, увеличение количества аудитов и аудиторов).
Интересными являются данные опроса, свидетельствующие о том, что 41% врачей частных клиник и 26% врачей государственных и коммунальных учреждений готовы уйти работать в другую клинику, если им предложат большую зарплату. При этом 27% врачей частных клиник и 55% врачей государственных и коммунальных учреждений согласились, что качество медицинской помощи зависит от уровня заработной платы. Только 11% терапевтов подтвердили, что они готовы работать лучше за деньги пациента. В то же время хирурги честно признались, что они готовы уделять пациенту больше времени и считают, что качество оказываемых медицинских услуг будет выше, если пациент будет за это платить.
В. Богомаз отметил, что в Украине на одного врача приходится две медсестры (должно быть 3–4 младших медицинских специалиста). По опросу только каждая пятая медсестра снова бы выбрала свою профессию, 80% медсестер не хотят работать по профессии (связано с маленькой заработной платой, низким социальным статусом). По мнению спикера, необходимо искать другие модели оплаты труда медсестер с учетом их вклада в работу команды, менять роль медицинской сестры в учреждении здравоохранения.
Реинжиниринг HR-процессов в медицинских учреждениях
Елена Кирьянова, преподаватель Бизнес-школы «MIM», подчеркнула, что стратегия работы с персоналом важна. HR-стратегия позволяет:
- укомплектовать штат медицинского учреждения компетентными специалистами с учетом стратегических целей и перспектив ее развития;
- внедрить эффективную систему мотиваций, в том числе регулирование рынка оплаты труда, достаточную для подбора, удержания и мотивирования сотрудников на всех уровнях;
- развить лидерские компетенции руководителей всех уровней;
- нарастить интеллектуальный капитал клиники за счет комплексной системы обучения и развития кадров;
- настроить эффективные каналы внутренней коммуникации, управления лояльностью персонала;
- обеспечить информационно-психологическое сопровождение внешних изменений и внутренних трансформаций медицинского учреждения.
Существуют четыре вида стратегии: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Для разработки эффективной HR-стратегии необходимо понимание стратегических целей развития клиники, внешних и внутренних клиентов клиники, миссии и ценностей, поддержка руководителей, владение соответствующими HR-технологиями, компетентный HR-департамент, готовность к ответственности и внедрению изменений.
Основными HR-процессами, которые должны быть налажены в любой компании, являются кадровое планирование, рекрутинг и адаптация, управление мотивацией, оценивание, контроль, принятие HR-решений, развитие, обучение, карьерное планирование, HR-бренд, коммуникации, управление привлечением.
Е. Кирьянова отметила, что выстраивание HR-брендов в медицинской сфере является проблемным вопросом по причине острого кадрового дефицита и голода. Так, согласно данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), в 2035 г. в мире не будет хватать 12,9 млн работников здравоохранения, значит вопрос дефицита медицинских кадров является актуальным для всего мира. По мнению экспертов ВОЗ, для обеспечения базового уровня медицинской помощи необходимо 23 специалиста здравоохранения на 10 тыс. населения. В Украине показатель обеспеченности врачами в учреждениях здравоохранения составляет 37,8 на 10 тыс. населения, младшими специалистами с медицинским образованием — 78,3. Глобальными причинами кадрового дефицита в Украине, по мнению докладчика, являются старение работников здравоохранения и их выход на пенсию, переход медицинских работников на более высокооплачиваемую работу, внутренняя и международная миграция работников здравоохранения, отсутствие специалистов, которые могли бы занять освободившиеся рабочие места, недостаточная численность людей молодого возраста, которые хотят получить профессию врача. Отечественная специфика кадрового голода характеризуется острым дисбалансом рынка труда медицинских работников и рынком образовательных услуг, региональной диспропорцией, городской/сельской локализацией, отсутствием квалифицированных специалистов по управлению в медицинской сфере.
Е. Кирьянова обратила внимание слушателей на то, что HR-бренд строится на корпоративной культуре, ценностях и возможности карьерного роста. В то же время следует помнить, что барьерами успешного HR-бренда могут стать практика постоянного доступа, чрезмерная диджитализация, неквалифицированные коллеги и младший медицинский персонал, сложные пациенты и гипертребовательный руководитель.
Альтернативные программы мотивации сотрудников сервисного звена
Наталья Тулинова, заместитель генерального директора по вопросам развития маркетинга и продаж клиники «ISIDA», на примере собственного опыта рассказала о возможностях мотивации сотрудников сервисного звена. Она отметила, что современные тенденции таковы, что количество людей молодого возраста неуклонно уменьшается, в скором будущем возникнет ситуация, когда на работу в сферу обслуживания придется брать людей более зрелого возраста. Настораживающим являются данные опроса, свидетельствующие о том, что 66% сотрудников компании открыты для новых предложений работы. Оказывается, мир меняется быстрее, чем успевают компании, будущее наступит не для всех, важно не то, что делать, а с кем это делать. Потому что сегодня мир стал голым, и честность не только с потребителями, но и с сотрудниками — чрезвычайно важна.
В настоящее время позиционирование — это то, как оценивают компанию пациенты, потребители; это не то, как она хочет выглядеть в глазах клиентов, а то, что они про нее говорят. Успех любой компании — это не о кооперации клиентов и брендов, а об отношении на равных. Сервис, опыт потребления и коммуникация — это всегда об отношениях человек — человек.
Гонка в погоне за грамотным сотрудником ускоряется, и многие в ней проигрывают, поскольку турбулентность требований к работе у сотрудников растет. При этом программа мотиваций не работает. Часто мотивы сотрудников остаются неизвестными, непонятно, какая основа лояльности к организации, бонусы не мотивируют проявления инициативы. Во многих случаях ни бонусы, ни повышение заработной платы не являются препятствием к увольнению сотрудников.
Н. Тулинова обратила внимание на то, что успешная деятельность частной клиники непосредственно связана с эффективной работой сотрудников сервисного звена, являющихся специальной командой для прорыва, своеобразным спецназом. Как мотивировать сотрудников сервисного звена и стать для них привлекательным? Спикер поделилась собственным опытом. Важно понять, чего хотят работники сервиса. Так, в процессе анонимного анкетирования оказалось, что сотрудники службы клиент-менеджмента (девушки в возрасте 22–35 лет) не индивидуалисты, лишены духа соревнования, ощущают ценность времени, увлечены впечатлениями, избалованы выбором, приветствуют новые знания, навыки, развитие. В то же время сотрудницам информационного центра (женщины в возрасте 35–45 лет) свойственна командность и взаимовыручка, гиперответственность, они живут интересами бизнеса, идентифицируя себя его частью, пик карьерных вершин для них уже пройден.
В клинике существуют определенные базовые программы для сотрудников. Это тренинги по сервису, продажам, первой медицинской помощи, культурные инициативы (посещение театра, филармонии) 2 раза в год, марафоны и национальные мероприятия, прививка от гриппа, такси для ночных операторов информационного центра, компенсация проезда в транспорте, социальный пакет по организации питания, 80% скидки на услуги клиники (50% — для родственников), компенсация согласно условиям коллективного договора (свадьба, рождение ребенка), распределенная система бонусирования, бонус за первичного пациента, мотивация за постановку на учет по беременности.
Н. Тулинова отметила, что в процессе анкетирования оказалось, что сотрудники ресепшна молодого возраста не хотят программы мотиваций, они хотят признаний, фанов, впечатлений. На основе полученных данных финансовая мотивация для них была заменена на мотивацию признаний. FANовые программы для сотрудников включили модернизацию должностей, наименование подразделений, проект «Контрольная закупка», рейтинговую программу «Оценка изнутри», школу внутреннего тренера, выездные знакомства-стажировки, перекрестную аттестацию сотрудников (2 раза в год), группу психологической поддержки (ежеквартально), проект командообразования «Час благодарности». Докладчик рассказала о каждой из этих программ, более подробно остановившись на проекте «Контрольная закупка». Так, 50 сотрудников посетили 10 медицинских центров Киева, где они получили оплачиваемую услугу, после чего составили отчет о качестве предоставляемых услуг, обслуживании и т.п. На основании своих впечатлений и приобретенного клиентского опыта они определили для себя 10 золотых стандартов сервиса, которые считают важными в своей работе. По мнению Н. Тулиновой, этот проект позволил сотрудницам не только приобрести полезный клиентский опыт, который изменил отношение девушек к клиенту, которого они обслуживают, но и посоревноваться за право сделать лучшее маркетинговое исследование и претендовать в будущем на работу в команде маркетинга.
Спикер подчеркнула, что игра — лучший способ вовлечь персонал в оценку качества. Непринужденный формат позволяет вникнуть в категорию жизни клиента и понять потребности пациента. В каждой компании необходимо придумывать свои инициативы для мотивации персонала и его удержания.
Лучшие из тех, кто остался
Андрей Анучин, директор компании «Фармаперсонал», отметил, что кадровая проблема является актуальной не только для медицины, но и для любой отрасли в Украине, поскольку люди уезжают из страны. Так, каждые 30 с Украину в поисках лучшей жизни покидает один человек, за год эта цифра достигает 1 млн людей. По данным Министерства социальной политики Украины, только в 2013–2016 гг. из страны выехали 3 млн экономически активных граждан. Согласно официальным данным, за рубежом сейчас работает около 5 млн наших соотечественников, по неофициальным — до 8 млн человек. За украинских гастарбайтеров сегодня без преувеличения соревнуются Польша, Чехия, Словакия, Венгрия, Литва, Эстония и другие страны, которые упрощают разрешительные процедуры и увеличивают квоты.
Что касается медицинской отрасли, то на рынке труда в украинской медицине наблюдается отток медицинских кадров в смежные отрасли (фармацевтический бизнес, торговля медицинским оборудованием, клинические исследования) и за границу (преимущественно в Чехию, Польшу, Прибалтику, Германию). Ежегодная потеря медицинского персонала составляет порядка 7–15 тыс. человек, на рынке частной и государственной медицины наблюдается выраженный дефицит кадров. Активных соискателей на медицинском рынке труда становиться все меньше, происходит его рекрутинговое изменение. Безработица на медицинском и фармацевтическом рынке Украины отсутствует (составляет всего 1–2%). В настоящее время нет большого количества соискателей (размещаемые на работных сайтах резюме, как правило, являются неподходящими). К примеру, из всех медико-фармацевтических вакансий на сайте поиска работы 18% — вакансия врача и 15% — резюме; средний и младший медицинский персонал — 19 и 34% соответственно.
А. Анучин отметил, что сейчас существует «рынок кандидата», имеющий свои особенности: соискатели выбирают работодателей (на каждого нормального кандидата в Украине 4–5 предложений), работодатели должны прилагать экстраусилия для найма, началась гонка зарплат (стимулирует повышение зарплаты), новички в компаниях получают выше ветеранов, основное конкурентное преимущество компаний-работодателей — незапятнанная репутация.
По мнению докладчика, существует два пути из сложившейся ситуации — курс на найм молодых, их обучение «под себя» и курс на удержание лучших. Факторы успеха в конкуренции за персонал должны включать:
- правильно выстроенный рекрутинговый процесс;
- позитивный HR-бренд клиники (репутация хорошего работодателя);
- финансовый фактор (уровень материального вознаграждения);
- факторы нематериальной (нефинансовой) мотивации сотрудников.
Приоритетным является найм талантливых молодых специалистов через организацию стажировок, практики в клинике, школ медсестер и другого, а также отбор лучших выпускников медицинских вузов и колледжей (graduate-recruitment). Сейчас главный фактор в борьбе за таланты — позитивный HR-бренд (репутация компании как хорошего работодателя). Необходимо помнить, что при выборе компании-работодателя соискатели в большинстве случаев руководствуются отзывами сотрудников этой компании (в том числе и бывших), рекомендациями друзей и знакомых об этой компании, рейтингами компании как работодателя. Остальные факторы, такие как сайты по поиску работы, сайт компании, выступления и публикации представителей компании, являются менее важными критериями, по которым выбирают работодателя. Именно поэтому необходимо знать своих сотрудников и влиять на них, соответственно, влиять на источники информации о своей компании на рынке. Для этого требуется проводить внутренние исследования HR-бренда (1 раз в год) путем анонимного анкетирования сотрудников компании (желательно, чтобы исследование проводил не менеджер компании, а третье лицо). Важным является адекватная (рыночная) система материального вознаграждения сотрудников, она может включать заработную плату, премии, бонусы, льготы. К сожалению, на медицинском рынке, в отличие от фармацевтического, до сих пор нет адекватного исследования заработной платы. В то же время следует помнить, что к повышению зарплаты сотрудники привыкают очень быстро, для удержания в компании она не играет никакого значения. Необходимо мотивировать сотрудников нематериально. В частности, нематериальной мотивацией для них может быть менеджмент клиники (роль лидера), перспективы клиники и профессионального и карьерного роста, гибкий график работы, эффективное делегирование полномочий, возможность учиться, осваивать новые методики, ездить на конференции. Виды обучения медиков могут включать:
- профессиональное обучение (курсы, конференции, стажировки);
- бизнес-обучение (тренинги по коммуникациям, продажам, сервису);
- командно-мотивирующее обучение (командообразование, квесты);
- обучение управленцев (менеджерские компетенции, управление персоналом);
- дополнительное обучение (иностранный язык).
А. Анучин подчеркнул, что работа с персоналом по привлечению и удерживанию — сложный процесс, у него обязательно должна быть стратегия и тактические шаги. Успех в конкуренции за персонал возможен только при учете и системной работе со всеми четырьмя группами факторов (репутация клиники, материальный компенсационный пакет, нематериальная мотивация, эффективная система рекрутинга).
Фокус-дискуссия
После выступлений докладчиков последовала фокус-дискуссия, во время которой подведены краткие итоги. Так, Николай Скавронский, директор компании «Синево», согласился с тем, что проблема персонала существует, и она с каждым годом становиться все больше. Выходом из сложившейся ситуации для своей компании он считает максимальную автоматизацию всех процессов (убрать человека там, где его можно убрать) и замену медицинского персонала там, где это возможно, немедицинским (например на ресепшне).
Н. Скавронский отметил, что проблема отсутствия адекватного медицинского персонала, с одной стороны, связана с отсутствием должной системы образования, с другой стороны — с возрастанием потребностей рынка труда. По мнению спикера, государственный сектор уже давно не является донором для коммерческих компаний, там остались только те, кто не подходит частным организациям. Маленькие зарплаты являются просто отговоркой. Например, в Киеве зарплата медсестры может достигать 12 тыс. грн., но найти медсестру, которая бы согласилась работать, довольно сложно (большинство из них не хотят работать, расти и учиться). У коммерческих организаций гораздо выше требования, и далеко не все им соответствуют.
Н. Скавронский подчеркнул, что проблема кадров — не только медицинская, она комплексная, точно так же не хватает толковых менеджеров, маркетологов. Поэтому особо драматизировать по этому поводу не стоит, данную ситуацию необходимо воспринимать как рыночное окружение, в котором необходимо работать. Если существует такая проблема, значит, профессионалы всегда будут с работой, у них никогда не будет проблем с безработицей.
Алексей Бабич, генеральный директор медицинской лаборатории «Дила», согласился с предыдущим оратором, добавив, что для привлечения медицинских кадров необходимо общаться с медицинскими училищами. Как правило, в медицинские училища поступают либо девочки из провинции (потому что больше негде учиться), либо дети, которые по своим интеллектуальным способностям не смогли сдать внешнее независимое оценивание, и в перспективе хотят поступить в высшее медицинское заведение. Спикер отметил, что из 10 девочек, приезжающих в Киев устраиваться на работу, остается только одна, потому что интенсивность работы очень большая, для этого требуются определенные навыки. В итоге пациенты начинают жаловаться, что их обслуживает неопытная медсестра, соответственно, уровень сервиса снижается по объективным причинам (приходят новые дети, которых необходимо обучать). То же происходит и во врачебной среде, если на работу берут людей из госсектора или молодых специалистов, которых приходится доучивать (большинство детей заканчивают высшее медицинское заведение за взятки, или же их просто не хотят учить, чтобы не растить себе конкурентов). Выходом из такой ситуации, по мнению спикера, является, прежде всего, материальная мотивация.
А. Бабич обратил внимание участников мероприятия на то, что уровень услуг в государственном и частном секторе примерно сравнялся (госсектор догнал частный), при этом производительность труда в частном секторе намного выше. К примеру, в государственной больнице хирург привык делать одну операцию за 1 тыс. дол. США в неделю, в частной клинике для того, чтобы заработать, необходимо сделать 5 операций по 100 дол. Получается, что молодых специалистов не допускают к операционному столу в госсекторе, они приходят в частную клинику, не имея достаточных навыков, и там их нарабатывают.
Отмечена еще одна тенденция в медицинской сфере — многие люди из медицинских представителей возвращаются обратно в медицинскую практику. А. Бабич выразил уверенность в том, что в ближайшем будущем хороший врач в Украине будет достаточно зарабатывать, чтобы обеспечить свои потребности, для этого ему не придется уезжать куда-то за границу.
Юрий Гавришев, тренинг-менеджер «Студия развития персонала и бизнеса», подчеркнул, что развивать и обучать сотрудников необходимо, при этом важным является системное, поэтапное и последовательное обучение, а также посттренинговое сопровождение. Для этого необходимо обучать менеджеров высшего звена, чтобы полученные во время тренинга знания и умения они превращали в навыки. Для стимулирования развития этих навыков должна быть определенная мотивация.
Проведенное мероприятие позволило узнать много полезной информации, которую представители частного сектора здравоохранения обязательно используют в своей практической деятельности.
Марина Колесник,
фото автора
