Уровень готовности к изменениям, как правило, является первым условием в осуществлении любого проекта изменений, непременно предшествует ему и, предположительно, напрямую связан с возможным сопротивлением участников. Последнее сопоставимо с различными категориями, такими как субъективная позиция участников, тип организации и даже возраст отдельных сотрудников. В системах здравоохранения, особенно централизованных, этот вопрос приобретает особую актуальность по причине необходимости слаженной, командной работы всей отрасли.
Оптимальная готовность к изменениям на уровне среднего медицинского персонала обеспечивает не только достаточный уровень принятия нововведений, но и заметно улучшает управленческие функции. В современных условиях такие факторы, как опасения пациентов относительно качества, стоимости и объема предоставляемых услуг, а также внедрение новых технологий, требуют эффективных изменений в системах здравоохранения. Медицинская отрасль многих стран уже подверглась реорганизации в связи с необходимостью технической модернизации и соответствующего перераспределения финансов. Однако экономические предпосылки таковы, что зачастую государственный сектор медицины вынужден продолжать оптимизацию своих затрат за счет повышения эффективности оказываемых услуг, частичной приватизации и стратегических объединений.
В апреле 2017 г. в журнале «Nursing: Research and Reviews» опубликованы результаты оценки уровня готовности медицинских учреждений к изменениям, полученные путем проведения опроса медицинских сестер государственных и частных клиник Иордании. Выбор объекта исследования обусловлен явным недостатком научных данных по этому вопросу, а также исключительной ролью среднего медицинского персонала в качестве провайдеров системных нововведений в медицинской отрасли. Авторы надеются, что изучение факторов, влияющих на организационную готовность, поможет созданию стратегии эффективного управления изменениями.
Концепция организационной готовности к изменениям имеет множество определений, включая способность самой организации управлять изменениями, а также мотивационные факторы, личностные качества руководителей программ и представителей коллектива, ресурсы учреждения, осознание возможности значительных изменений в любой момент. Антецедентами при этом являются: молодой возраст, высокий уровень образованности и профессионального опыта, динамика личностного роста, эффективность, обучаемость, адаптивность. Признаком высокой готовности является низкий уровень сопротивления изменениям, приводящий к размораживанию системы и повышению приверженности сотрудников.
Умелая реализация лидерского потенциала требует активного, а не реактивного участия в руководстве, с ясным осознанием динамики трансформации, с учетом внутренних и внешних изменений. Такие лидеры являются ключевыми фигурами в процессе перемен, они способны вести за собой и преобразовывать работу остальных сотрудников. Немаловажное значение имеет культура организации. Если сознательно не рассматривать этот фактор во время нововведений, усилия по их внедрению могут потерпеть неудачу или встретить значительное сопротивление.
В рассматриваемом исследовании проведен сравнительный количественный анализ анкетных данных по 5-балльной шкале Лайкерта, в которой 1 балл соответствует ответу «не знаю», 2 балла — «категорически не согласен», 3 балла — «не согласен», 4 и 5 — «одобряю». Поскольку инструмент оценивания ограничен 5-балльной шкалой, позитивными в результате считались факторы, получившие среднее значение ≥4. Средний балл готовности организаций к изменениям для всей выборки составил 3,43, что определенно выявляет наличие некоторых проблем в иорданских клиниках и в целом свидетельствует о неготовности к изменениям. Данные исследования приведены в таблице.
| Показатель | Общее количество респондентов (n=130) | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| X | SD | 1 (%) | 2 (%) | 3 (%) | 4 (%) | 5 (%) | |
| Главная медицинская сестра имеет равные полномочия в числе руководителей клиники | 4,28 | 0,717 | 1,5 | – | 6,2 | 53,1 | 39,2 |
| Непрерывное образование, переквалификация | 3,93 | 0,860 | 1,5 | 5,4 | 14,6 | 54,6 | 23,9 |
| Мультидисциплинарный, командный подход | 3,79 | 0,877 | 4,6 | 1,5 | 18,5 | 60,8 | 14,6 |
| Реализация передового опыта в своей работе | 3,57 | 1,24 | 11,2 | 6,4 | 20,8 | 36,8 | 24,8 |
| Обсуждение изменений и тенденций в отрасли | 3,52 | 0,925 | 6,9 | 4,7 | 22,3 | 61,6 | 4,5 |
| Поощрение креативного подхода к инновациям | 3,51 | 1,00 | 5,4 | 11,5 | 19,2 | 53,8 | 10,1 |
| Непрерывное повышение/управление качеством | 3,50 | 1,34 | 17,7 | 1,5 | 15,4 | 43,1 | 22,3 |
| Участие во всеобщем принятии решений | 3,37 | 1,22 | 15,4 | 5,4 | 16,2 | 52,3 | 10,7 |
| Стратегическое планирование изменений | 3,33 | 1,27 | 16,9 | 6,9 | 13,1 | 51,5 | 11,6 |
| Осведомленность об отзывах пациентов | 3,23 | 1,11 | 9,2 | 15,4 | 27,7 | 38,5 | 9,2 |
| Усовершенствование амбулаторной помощи | 3,15 | 1,20 | 18,5 | 3,1 | 30,0 | 41,5 | 6,9 |
| Представительство в комитетах, вовлеченность в решение стратегических вопросов клиники | 3,00 | 1,32 | 23,8 | 6,2 | 25,4 | 35,4 | 9,2 |
| Общее среднее значение | 3,43 | 0,686 | |||||
В своих рекомендациях автор предлагает:
- поощрять инновации в принятии решений;
- всегда разрабатывать стратегический план;
- сосредоточить внимание на удовлетворенности пациентов в качестве индикатора качественности изменений;
- использовать совместный процесс принятия решений;
- повышать квалификацию сотрудников и внедрять передовой опыт сестринского дела;
- сосредоточиться на вопросах конкурентоспособности учреждения.
Автор выделяет три этапа, которые необходимо преодолеть агенту изменений, прежде чем плановая трансформация станет частью системы. На этапе размораживания активный лидер мотивирует участников, поддерживающих статус-кво, убеждая в необходимости проводимых изменений. Далее поддерживает позитивное продвижение, в течение которого агент идентифицирует, планирует и реализует соответствующие стратегии, гарантируя, что движущие силы превышают сдерживающие. И, наконец, при повторном обновлении программы агент изменений помогает стабилизировать смену системы, реинтегрировать ее в рамки статус-кво. Таким образом, агент изменения призван укрепить индивидуальные адаптивные усилия тех, на кого влияет данное изменение.
В Иордании, как и в других странах, сестринское дело является преимущественно женской профессией. Поэтому различия в результатах, связанные с гендерной проблематикой, следует интерпретировать с осторожностью. В данном исследовании более высокий уровень готовности к изменениям был отмечен среди женской части участников из государственных клиник. Самый низкий балл оценки наблюдался в мужской группе средних медицинских работников из частных клиник. В целом исследование выявило значительные различия между государственными и частными клиниками также в осуществлении мультидисциплинарной командной работы.
- Amarneh B.H. (2017) Nurses’ perspectives on readiness of organizations for change: a comparative study. Nurs.: Res. & Rev., 7: 37–44.
Александр Гузий
